Controlling-ul spitalicesc, primul pas spre eficientizarea serviciilor medicale din România

Căutarea soluțiilor eficiente pentru majorarea veniturilor și reducerea cheltuielilor în spitalele românești a început să devină o practică pentru managerii instituțiilor spitalicești, odată cu apariția firmelor și a specialiștilor care au început să ofere soluții pentru administrarea serviciilor medicale în vederea eficientizării lor.

În prezent, medicul Hajdú László este printre puținii români care s-au specializat în domeniul managementului sanitar și, pe lângă profesia de medic stomatolog pe care o practică într-un cabinet din Cluj-Napoca, oferă consultanță pe sisteme de controlling în spitalele din România, în cadrul celei mai mari firme de profil.

Este absolvent al Universității de Medicină și Farmacie din Târgu Mureș și dublu licențiat în stomatologie și în medicină generală. A făcut un rezidențiat în stomatologie la Timișoara, în domeniul endodonție, un domeniu nou în România și cu ajutorul unei burse a reușit să parcurgă un program de masterat în SUA, în domeniul managementului sanitar, respectiv în administrarea serviciilor medicale. „Trăiesc în România, lucrez aici și mă preocupă acest domeniu pentru că mi se pare că sunt prea puțini specialiști pe care să îi intereseze managementul profesional”, a precizat Hajdú László pentru Transilvania Reporter.

Medicul Hajdú László și-a dat seama încă din studenție că are afinitate pentru partea de organizare a unei unități sanitare, respectiv pentru modul în care funcționează un spital, sau cum a fost proiectat un anumit spital. „Ulterior, când am început să lucrez în stomatologie, foarte mult timp am început să aloc părții de organizare a cabinetului. Mi-am dat seama că un lucru este cum lucrez eu ca și clinician și cum manageriez cazurile individuale, dar e o altfel de încercare cum organizez viața mea ca medic stomatolog într-un cabinet, sau viața mai multor medici. Am avut posibilitatea să văd toate provocările unui cabinet debutant și atunci am rămas cu foarte multe întrebări la care nu am primit răspuns”, a precizat Hajdú László.

Etapa SUA

În cabinetul în care lucra a început să aibă întrebări legate de modul în care se poate steriliza mai eficient locul de muncă, cum se poate pregăti instrumentarul, cum poate fi redus timpul de așteptare între pacienți, cum pot fi estimate exact cheltuielile legate de manoperă, într-un cuvânt cum se poate lucra cât mai eficient. În 2006, după terminarea licenței, căutând o metodă de formare în acest sens, a găsit o bursă specifică serviciilor medicale, nu neapărat stomatologice, care îi oferea posibilitatea să învețe bazele managementului sanitar, un domeniu despre care nu puteai afla foarte multe în Europa Centrală. Astfel, a fost plecat trei ani în SUA, între 2008 și 2010, având posibilitatea să prelungească viza cu o practică specifică masteratului respectiv. Pe parcursul celor trei ani a făcut patru internship-uri. „Credeam că, dacă mă duc într-o țară care are un sistem sanitar atât de organizat și atât de bine finanțat, de la bun început voi afla rețeta cum se organizează un spital cu 400 de paturi sau cum se organizează o policlinică pentru mediu urban. Am fost dezamăgit la început. Cel mai mult am învățat principii, mod de gândire, abordare de probleme, dar întrebările mele foarte specifice despre cum se poate eficientiza o unitate sanitară, sau o linie de servicii, sau cum putem să ne concentrăm pe dorințele clienților au primit răspuns în al treilea an”, povestește medicul.

În primul rând a trebuit să înțeleagă cum funcționează și se organizează societatea americană, a trebuit să înțeleagă sistemul lor sanitar și a vrut de la bun început să intre în spitale, să vadă cum sunt structurate, cum se iau deciziile, în paralel participând la mai multe congrese internaționale. „Primul congres a fost axat pe ergonomie și design interior, adică arhitectura specifică spitalelor și unităților sanitare. Aici am auzit prima dată despre entitatea Evidence-based design (EBD), adică despre faptul că designul nu mai este o artă, ci este bazat pe dovezi științifice: de exemplu cum trebuie organizat un culoar cu saloane pentru ca femeia de serviciu să aibă posibilitatea să facă curățenie în cel mai scurt timp. Al doilea congres a fost în domeniul Systems engineering and operation research, respectiv ingineria sistemelor unde am fost mai aproape de problematica sistemelor mari și unde am învățat cum un spital ar trebui să funcționeze ca un hotel eficient, sau ca un restaurant eficient cu servicii de calitate. Al treilea congres a fost despre eficientizarea sistemelor sanitare, ajungând astfel la sursa cea mai autentică”, spune Hajdú László.

Atunci a auzit pentru prima dată despre metodele Lean și Six Sigma, împrumutate din industria auto și din cea a telefoanelor mobile și cum se aplică tehnologiile lor de eficientizare în sistemul sanitar. Tot acolo a auzit pentru prima dată termenul de „continuous improvement”, ceea ce înseamnă îmbunătățirea continuă a unui serviciu sau a unei producții. „Atunci mi-am dat seama că sunt spitale în SUA care sunt organizate pe baza metodei Lean și care treptat își reorganizează structura. După acest congres parcă s-a deschis lumea pentru mine. Am căutat al treilea internship într-un birou de «continuous improvement», care se ocupa cu toate proiectele de optimizare din cadrul acelui spital și am început cea mai productivă perioadă pentru mine în domeniul managementului sanitar și astfel am ajuns la Cleveland Clinic care este în momentul de față cel mai mare centru cardiovascular din întreaga lume. În acel moment spitalul avea 42.000 de angajați și peste trei milioane de vizite ambulatorii, sute de mii de intervenții chirurgicale. În acea instituție un decalaj de cinci minute la fiecare consultație conta extraordinar de mult”, explică medicul.

Schimbarea mentalității

Cel mai important lucru pe care l-a învățat în SUA a fost că nu există o rețetă magică pentru eficientizarea vreunui sistem, ci totul vine cu o schimbare de mentalitate. Astfel, a făcut parte din două proiecte care se desfășurau în acel moment la acea clinică. Primul avea ca scop reducerea orelor pierdute între operațiile din sălile de operații, iar celălalt proiect era legat de utilizarea spațiului, timpului și a resurselor umane dintr-un ambulatoriu de cardiologice. „Până la urmă s-a dovedit că nu foloseau deloc eficient posibilitățile lor și am venit cu câteva alternative care prin testare au condus la soluția optimă”, povestește Hajdú László.

Negăsind un loc de muncă definitiv în SUA, întors în România, Hajdú László a început rezidențiatul și a lucrat o perioadă, în exclusivitate, ca clinician, căutând posibilitatea de a se întoarce în domeniul managementului sanitar. A știut de la bun început că la nivelul din SUA, nu va găsi niciodată în România un job, cel puțin în domeniul sanitar. După rezidențiat s-a angajat la un cabinet de stomatologie din Cluj încercând să eficientizeze toată latura de servicii, inclusiv comunicarea cu pacienții. „Am avut un proiect prin care să reducem așa numitele no-shows, adică pacienții care nu vin la programare, am eficientizat protocolul de sterilizare și evidența sterilizării și am făcut protocoale foarte clare pentru fiecare intervenție. Totul era la nivel de micro structură. Un pas înainte a însemnat pentru mine să mă angajez la cea mai mare firmă de consultanță din România. Pot să spun că acum fac o parte din ceea ce am învățat în SUA. În acest moment lucrez la ei pe proiecte Controlling și implementăm aceste sisteme la mai multe spitale din țară. Prin controlling putem să măsurăm cheltuielile și încasările unui spital prin înființarea centrelor de cost și a centrelor de profit și astfel putem să facem o radiografie a spitalului respectiv. De aici începe eficientizarea”, explică medicul.

„În străinătate schimbările se întâmplă în nuclee, nu neapărat de la ministere sau de la guvern. Aceste lucruri trebuie realizate în cadrul unui serviciu intern al unui spital. Este nevoie de o mentalitate deschisă din partea unui om care are putere de a cere sau implementa aceste servicii. În SUA, în mod sigur totul pornește de la CEO, iar fără susținerea lui proiectul este eșuat”.

 

În SUA sau în lumea occidentală, nu se ia nicio decizie managerială fără date epidemiologice, demografice sau statistice ale instituției respective, aflăm de la Hajdú László. „În Europa, controlling-ul spitalicesc a fost implementat prima dată în Germania, unde au spus că trebuie să știe exact cât costă un tratament, o investigație, o oră de utilizare a sălii de operații etc. La noi nu a fost la modă controlling-ul până acum, dar în prezent colaborăm cu mai multe spitale de stat din România care își doresc o transparență mare, pentru ca în viitor orice decizie managerială să fie bazată pe date concrete. Dacă închidem o secție, sau vrem să deschidem o secție, dacă vrem să știm unde se pierd banii, sau cum se poate eficientiza un serviciu intern, de tip laborator, bucătărie, spălătorie, pază și protecție, atunci pentru o decizie clară avem nevoie de date. În străinătate, legea impune instituțiilor respective să colecteze aceste date și sunt la îndemână oricând. În România nu stăm la fel de bine pentru că nu toate spitalele sunt digitalizate. Ca să înțelegem care este situația, avem nevoie de colectarea și prelucrarea datelor. Dacă vrem să monitorizăm cum funcționează spitalul respectiv, controlling-ul trebuie să funcționeze permanent pentru a furniza informații la nivel de an, de semestru, la nivel de lună. În acest moment, cei care semnează contractul sunt foarte conștienți de faptul că doar prin transparență și date exacte se poate lua orice decizie. Totul depinde de management cât de strategic gândește”, povestește specialistul în management spitalicesc, precizând că în referința firmei pentru care lucrează, există spitale din țară cu două-trei secții, până la instituții naționale din București.

„SUA nu este exemplul cel mai bun pentru Europa. Sistemul lor este într-un fel atipic și în unele cazuri este suprafinanțat. Ce ar putea fi preluat și în România ar fi deschiderea oamenilor pentru eficientizarea sistemului. Acolo oamenii au capacitatea de a lucra cu mase uriașe, de la managementul aeroporturilor, la managementul parcărilor sau al spitalelor. La ei proiectele de fezabilitate sunt foarte importante. Orice fac, atât în sănătate, cât și în educație, trebuie să dovedească faptul că au nevoie de acest lucru, printr-un certificate of needs, fie prin dovezi epidemiologice, clinice, demografice, statistice, trebuie să arăți că societatea are nevoie de serviciile tale. Asta înseamnă că ai un plan de business. Acest lucru ar fi bine să fie aplicat și în România”, spune medicul, dând exemplul Spitalul Cleveland Clinic din SUA care a deschis printr-un sistem de franciză o clinică în Abu Dhabi, în Emiratele Arabe Unite. Dar, cu toate că spitalul a fost finalizat în urmă cu aproximativ doi ani de zile, porțile pentru pacienți au fost deschise doar în acest an. „Doi ani de zile, cu angajați full time, au testat serviciile. La noi de exemplu, fără nicio testare, de la o zi la cealaltă, cardul de sănătate a fost implementat, ceea ce nu putea produce decât haos. Astfel de proiecte ar trebui testate și apoi trase concluziile. Dar problema la noi este că nu avem multe proiecte independente de guvern și atunci există deadline-uri care restricționează acele proiecte. În alte țări aceste proiecte sunt mult mai strategice și nu sunt dependente de guvern, sau de anumite termene. Se pot implementa multe lucruri în România și fără să avem soluții financiare: doar prin schimbarea mentalității. Și în momentul de față se construiesc spitale noi, există proiecte finanțate Regio, consiliile locale investesc și atunci doar un pas ar fi până la eficientizare. Ceea ce știu 100% este că la noi ergonomia nu se aplică și oamenii care cunosc acest domeniu nu sunt implicați în proiecte, deși ar trebui”, afirmă medicul Hajdú László.